قسمت دوم: اوبر؛ آنچه همه نمی‌دانند

«تأملی بر شکل گیری و رشد شرکت اوبر و برخی ابعاد پیدا و پنهان آن»

 

1. اوبر؛ آنچه همه نمی‌دانند

دنیای لیبرال، با تمامی نقص‌ها و زیان‌هایی که با خود به همراه دارد، هرگز اجازه ادامه حیات به یک موجود زیان‌ده را نمی‌دهد. اگر اوبر توانسته بیش از ۲۵ میلیارد دلار سرمایه جذب کند و بعد از ۱۳ سال به کار خود ادامه دهد، یعنی حتماً حیاتش منفعتی دارد. در ادامه، در دو بخش تحلیل می‌کنیم که ایراد گرفتن به اوبر ساده نیست. ابتدا به لایه‌های مخفی‌تر این ایده اشاره می‌کنیم تا تمایز آن از صنعت تاکسی‌رانی سنتی روشن شود. ظرفیت‌هایی که تاکسی اینترنتی برای کسب درآمد ایجاد می‌کند، بسیار فراتر از صنعت تاکسی سنتی است. در بخش دوم، با نگاهی کلان، چشم‌انداز واقعی و بلند مدت اوبر را بررسی می‌کنیم تا نشان دهیم، هدف‌گذاری تروس کلانیک، بنیان‌گذار این شرکت، بسیار بزرگ‌تر از کسب درآمد با گرفتن کمیسیون بوده است.

• ظرفیت‌های متمایز تاکسی آنلاین

ظاهر ماجرا این است که مردم، فقط به‌جای اینکه کنار خیابان تاکسی پیدا کنند، داخل گوشی این کار را انجام می‌دهند. این تنها تغییری است که صورت گرفته است. اما در واقع، همین تغییر کوچک، فرصت‌های اقتصادی زیادی را ایجاد می‌کند که اساس کسب‌وکار را تغییر می‌دهد. در این صنعت جدید، فرصت‌های درآمدزایی جدیدی ایجاد می‌شود که پیش از آن به فکر هیچ کس نمی‌رسید.

• امکان بهبود خدمت و افزایش بهره‌وری با داده

یک تفاوت اساسی، ایجاد شدن سرمایه‌ای بسیار ارزشمند به نام «کلان داده» برای صاحب سکو است. هر کاری که بر بستر فضای مجازی انجام دهیم، به اطلاع تمام کسانی که در انجام دادن آن به ما کمک کرده‌اند هم می‌رسد. شاید خرده اطلاعات هرکدام از ما ارزش چندانی نداشته باشد، اما مجموع این داده‌ها و تقاطع‌گیری از آن‌ها بسیار معنادار خواهد بود. اوبر بر اساس تحلیل رفتار مسافران و رانندگان خود، می‌تواند پیش‌بینی کند که جامعه هدف او چگونه رفتاری خواهند داشت تا بر اساس آن برنامه‌ریزی کند. قیمت‌گذاری پویا یکی از نتایج تحلیل داده است که موجب عادلانه شدن قیمت‌ها می‌شود. در صورت عادی، یک راننده تاکسی به خوبی متوجه نمی‌شود که در این محدوده چقدر مسافر وجود دارد تا بر اساس آن قیمتی منصفانه ارائه دهد تا متضرر نشود. مثال دیگر، شناسایی مسیرهای شلوغ و خلوت است که به کمک آن، مسیر بهینه به راننده پیشنهاد می‌شود.

• افزایش بهره‌وری با استفاده از راننده‌های پاره وقت

متوسط درآمد یک راننده اوبر چقدر است؟ مقاله‌ای از آقای هال رقم ۱۹٫۱۹ دلار در ساعت را نشان می‌دهد. اما این رقم بدون احتساب هزینه استهلاک، سوخت، بیمه و… می‌باشد. مقاله دیگری، درآمد یک راننده اوبر بعد از این هزینه‌ها را ۸٫۵۵ دلار در ساعت محاسبه کرده است. این رقم نیز مربوط به قبل از پرداخت مالیات است. این عدد نشان می‌دهد که ۵۴ درصد از رانندگان اوبر کمتر از حداقل دستمزد درآمد دارند. این موضوع خیلی عجیب نیست؛ چراکه ۶۰ درصد رانندگان اوبر، دارای شغل ثابت دیگری هستند. آنها صرفاً در مسیر کار خود یا در روزهای تعطیل مسافرکشی می‌کنند تا کمک هزینه زندگی‌شان شود. این موضوع، علاوه‌بر اینکه موجب کاهش ترافیک و استفاده بهینه‌تر از ماشین‌های خالی می‌شود، رانندگانی با چشم‌داشت کمتر از حد معمول برای اوبر مهیا می‌کند. همان‌طور که پیش‌تر گفته شد، برخی از این افراد فقط در مکان‌ها و زمان‌هایی که قیمت‌گذاری پویا فعال شده باشد کار می‌کنند و این سرعت رفع نیاز مسافران به ماشین را بالا می‌برد.

• ظرفیت ارائه انواع خدمات حمل‌ونقل محور

در چند سال اخیر، بخش عظیمی[۱] از درآمد اوبر از طریق اوبر ایتس[۲] (برنامه سفارش آنلاین غذای اوبر) بوده است. در مجموع می‌توان گفت که این خدمت، رشد خیلی سریع‌تری نسبت به خود اوبر را تجربه می‌کند. صنعت حمل‌ونقل درون شهری، به دلیل ماهیت زیرساختی‌ای که دارد، ظرفیت زیادی برای راه‌اندازی کسب‌وکارهای جدید مبتنی بر خود دارد. اوبر، برای اینکه خدمات جدید خود مثل اوبر ایتس را راه‌اندازی کند، به زیرساخت خیلی کمتری نسبت به رقبا نیاز دارد؛ چون سخت‌ترین گام یعنی ایجاد شبکه حمل‌ونقل را طی کرده است.

• خدمات B2B[3]

منظور خدماتی است که مشتری آن، عموم مردم نیستند بلکه دیگر صاحبان کسب‌وکارها هستند. با آنلاین شدن کسب‌وکارها، فرصت برای رد و بدل شدن چنین خدماتی بین شرکت‌ها فراهم‌تر شده است. این یعنی شرکت‌های مختلف، با متصل کردن خدمات خود به یکدیگر، می‌توانند زنجیره‌ای از خدمات را به مردم ارائه دهند تا هم کیفیت کار خود را بالا برده باشند و هم مجموع هزینه را کاهش دهند. به‌عنوان مثال، یک شرکت ارائه‌دهنده تورهای گردشگری، می‌تواند در تبلیغات خود، رفت‌وبرگشت از منزل مسافر تا مقصد و بازگشت از آن را برعهده بگیرد. برای ارائه چنین خدمتی، باید خدمات دیگر شرکت‌ها را از جمله اوبر (حمل و نقل درون شهری)، آژانس‌های هواپیمایی و فروش بلیط قطار، هتل‌ها و… بخرد. چون این خرید به صورت عمده صورت می‌گیرد، هزینه تمام شده بسیار کمتر خواهد بود.

• امکان ایجاد انحصار نسبی در شبکه

در بخش قبل توضیح داده شد که به دلیل سهولت در جابه‌جایی و میل همه به قیمت بهینه، امکان انحصار تقریباً منتفی است. هرچند این گزاره تا حد زیادی درست است، اما باید توجه کرد که قیمت کم، تنها مزیت رقابتی شرکت‌ها نیست. مثلاً اخبار منفی‌ای که در مورد سوءقصد رانندگان اوبر به جان مسافران منتشر شد، تأثیر خیلی بدی روی این شرکت گذاشت. به‌طور برعکس، ممکن است برخورد جدی اوبر با افراد مشکوک یا مجرم، سرمایه اجتماعی ویژه‌ای برای او ایجاد کند.

علاوه‌بر این باید تنبلی انسان و میل او به تغییر نکردن را هم در نظر گرفت. خیلی‌ها فقط یک نوع بیسکوییت می‌خرند. بار اول، به قیمت‌ها توجه کرده‌اند اما بعد از آن، دیگر تغییر انتخاب را دشوار می‌دانند. خیلی وقت‌ها مردم حاضر نیستند برای پنج درصد خرید ارزان‌تر، چند نرم افزار ارائه دهنده خدمات تاکسی را مقایسه کنند. اوبر می‌تواند از مزیت ورود زودتر به بازار استفاده کند و همان‌طور که هنوز هم در بازار آمریکا سلطه دارد، در دیگر کشورها هم سهم از بازار خود را برای همیشه غالب کند؛ حتی اگر کمی گران‌تر باشد.

یکی از مواردی که به‌عنوان هزینه‌های اوبر برای حفظ کاربران در شبکه اوبر اشاره شد، تضمین درآمد برای رانندگان بود. این دقیقاً یک سیاست برای ایجاد انحصار، هرچند برای بازه‌های زمانی کوتاه است. شما اگر ۳۰ سفر در اوبر انجام داده باشد، سفر ۳۱ام سراغ لیفت نمی‌روید چون باید به چهل سفر در هفته برسید تا پاداش اوبر را دریافت کنید.

 

• فروش داده

فروش داده را باید اصلی‌ترین مورد این فهرست دانست. طبیعتاً نمی‌توان آماری رسمی از اینکه اوبر چقدر از داده‌های کاربران خود را فروخته است به دست آورد. چه بسا گوگل در ازای سرمایه‌گذاری بیش از ۲۵۰ میلیون دلار در اوبر، بخشی از اطلاعات مورد نیاز خود را تقاضا کرده باشد. به هر حال آنچه قطعی است، ارزش‌مند بودن داده‌های اوبر است. این داده‌ها حتی برای دولت‌ها بسیار جذاب به‌نظر می‌رسد. به‌طور دقیق‌تر، می‌توان به اهمیت داده‌های کاربران برای احزاب سیاسی اشاره کرد. در اینجا فقط با یک مثال کوتاه، نشان داده می‌شود که چقدر این داده‌ها می‌تواند تعیین کننده باشند. فرض کنید در ایام انتخابات، حزبی بخواهد طرف‌داران خود یا حزب مقابل را شناسایی کند. اوبر می‌تواند آدرس و شماره تلفن افرادی که در جلسات تبلیغاتی احزاب مختلف حضور پیدا کرده‌اند را به دست آورد. همچنین می‌تواند مشخص کند از کدام محدوده شهری بیشتر به سمت این جلسات درخواست ماشین وجود داشته است. بعد از این، حتی می‌تواند مشخص کند مردم این منطقه، بیشتر از کدام مسیرها رفت و آمد دارند تا همان مسیرها برای تبلیغات شهری انتخاب شود.

• چشم‌انداز بزرگ‌تر اوبر

در سریال «پر هیجان[۴]» که شکل گرفتن اوبر به دست تروس کلانیک را روایت می‌کند، صحنه‌ای از مکالمه تروس و سرگی برین[۵]، هم‌بنیان‌گذار گوگل نمایش داده می‌شود. در آنجا، تروس یک جمله بسیار کلیدی به سرگی می‌گوید که به‌نظر، همان او را به سرمایه‌گذاری در اوبر متقاعد می‌کند: «قضیه فقط حمل‌‌ونقل نیست؛ قضیه کل مدیریت شهری است.»

به‌نظر می‌رسد که این جمله به‌تنهایی، می‌تواند هدف سرمایه‌گذاری شرکت‌ها و ثروتمندان روی اوبر را توجیه کند. پای قدرت در میان است. بر اساس آنچه پیش‌تر گفتیم، حمل‌ونقل، صرفاً یک خدمت معمولی نیست بلکه ماهیت زیرساختی آن موجب می‌شود به دیگر حوزه‌های مدیریت شهری نیز مربوط شود. در کنار این، یک بار دیگر توجه شما را به ارزش داده‌هایی که از بستر اوبر به دست می‌آید جلب می‌کنیم؛ داده‌هایی که بسیاری از رفتارهای مردم را زیر نظر دارد. در نهایت، چشم‌انداز جهانی اوبر و تلاش زیاد او برای ارائه خدمت در کشورهای مختلف، با وجود هزینه بالای آن، سناریو را تکمیل می‌کند. اساساً آنچه در اینجا مطلوب و مورد بحث است، در درجه اول قدرت است و سپس ثروت هایی است که از این قدرت ناشی می‌شود.

۵. نتیجه‌گیری

استارت‌آپ‌ها، در نگاه اول یک تصویر بسیار جذاب از خود ارائه می‌دهند. آن‌ها همیشه حاصل تلاش انسان‌های بسیار باهوش با دغدغه‌ی ساختن جهانی بهتر معرفی می‌شوند. در کشور خود ما از اوایل دهه نود به بعد، شاید هفته‌ای نباشد که یک استارت‌آپ ویک‌اند و دوره‌های درآمدزایی از اینترنت برگزار نشود. در این فضا، آن چیزی که تبلیغ می‌شود، فقط ظاهری از حقیقت این پدیده است. در واقع، مدل‌های کسب‌وکار به راحتی آنچه روی کاغذ نوشته می‌شود، تحول آفرین نیستند. در پشت همه آن‌ها، اولاً که نقش ارزش داده و فروش آن غیرقابل انکار است. کتاب سرمایه‌داری پلتفرمی[۶] توضیح می‌دهد که چطور نظام‌سرمایه‌داری در مواجه با بحران‌های خود، داده را به‌عنوان دارایی جدید رونمایی کرد و نجات یافت.

همچنین مسئله فقط ارزش اقتصادی داده نیست. آنچه این شرکت‌ها با دیجیتال و آنلاین کردن کسب‌وکارها به دست می‌آورند، قدرت است. امروز اوبر می‌تواند در خیلی از پروژه‌های مورد نظر سیاسیون و دولت آمریکا نقش‌آفرینی مفیدی داشته باشد. انتخاب تروس کلانیک به‌عنوان مشاور اقتصادی ترامپ در دوران ریاست جمهوری‌اش، این موضوع را تأیید می‌کند. همه این موارد، یک بار دیگر بر اهمیت حکمرانی کسب‌وکارها و پلتفرم های جدید متناسب با ماهیت جدید آنها تأکید می‌کند.

منابع

1. Super pumped series (2022)
2. Super pumped book by Mike Isaac (2019)
3. https://www.nytimes.com/2017/03/03/technology/uber-greyball-program-evade-authorities.html
4. https://www.theguardian.com/technology/2017/mar/03/uber-secret-program-greyball-resignation-ed-baker
5. https://www.theguardian.com/news/2022/jul/10/uber-files-leak-reveals-global-lobbying-campaign
6. https://www.nytimes.com/2017/03/01/technology/uber-chief-apologizes-after-video-shows-him-arguing-with-driver.html?action=click&module=RelatedCoverage&pgtype=Article&region=Footer
7. https://ksr.hkspublications.org/2017/02/14/5-reasons-why-deleteuber-worked/#:~:text=On%20the%20evening%20of%20Saturday,New%20York%20Taxi%20Workers%20did.
8. https://www.bloomberg.com/news/features/2015-06-23/this-is-how-uber-takes-over-a-city#:~:text=Uber%20first%20targeted%20Portland%20in,for%20hire%20cars%20and%20taxis.
9. https://www.fool.com/investing/2022/02/03/uber-great-company-or-bad-business-model/#:~:text=Uber’s%20profit%20problem&text=Uber’s%20most%20significant%20problem%20so,company%20went%20public%20in%202019.
10. https://www.forbes.com/sites/lensherman/2017/12/14/why-cant-uber-make-money/?sh=2defffc310ec
11. https://www.forbes.com/sites/lensherman/2019/06/04/are-ubers-short-term-paths-to-profitability-all-dead-ends/?sh=3501d8757c08
12. https://www.forbes.com/sites/lensherman/2019/06/05/can-uber-ever-deliver-the-transformative-profitable-future-that-its-ceo-has-promised/?sh=3681a1ba74af
13. https://www.forbes.com/sites/lensherman/2019/11/23/as-uber-swoons-dara-chases-growth-while-travis-dumps-his-stock/?sh=4dd1552b3c46
14. https://www.forbes.com/sites/petercohan/2019/04/13/why-uber-lacks-a-sustainable-competitive-advantage/?sh=4d76b8022065
15. https://www.forbes.com/sites/lensherman/2019/06/02/can-uber-ever-be-profitable/?sh=c37e5c657856
16. https://therideshareguy.com/is-ubers-business-model-sustainable/
17. https://www.youtube.com/watch?v=Vh481pYChBo
18. https://www.youtube.com/watch?v=gvEU656kVCQ
19. https://www.youtube.com/watch?v=jzFTwBkIC5o
20. https://www.businessofapps.com/data/lyft-statistics/
21. https://medium.com/@heosphoros22/uber-and-the-network-effect-b6a4395c58ab
22. https://companiesmarketcap.com/uber/marketcap/

 

[۱] در دو سال ۲۰۲۰ و ۲۰۲۱ این نسبت به حدود ۵۰ درصد رسیده است.

[۲] Uber Eats

[۳] Business to Business

[۴] Super pumped

[۵] Sergey Mikhaylovich Brin

[۶] Platform capitalism